MANAGEMENT & LEAN SIX SIGMA: IL NESSO TRA I DUE

1] COSA SI INTENDE PER GESTIONE MANAGERIALE    

Possiamo definire “management” la gestione di una impresa, ovvero tutte quelle azioni volte al soddisfacimento degli stakeholders , tutti quei soggetti che vantano interessi significativi nei confronti dell’azienda. Si possono identificare in

• Lavoratori
• Azionisti e banche
• Fornitori
• Clienti
• società
• Pubblica amministrazione

Chiaramente ognuno di essi avrà interessi peculiari, che spaziano dalla remunerazione di lavoro/apporto di capitale, ad imposte, aumento del benessere sociale, minimizzazione di inquinamento, ecc.

Per essere in grado di rispettare queste aspettative l’azienda deve durare nel tempo e avere livelli di redditività tendenzialmente crescenti.

1] cosa si intende per “gestione manageriale”
2] cosa si intende per “lean thinking”
i capisaldi
il processo DMAIC

2] Ora vediamo COSA SI INTENDE PER LEAN THINKING  

Il lean thinking viene spesso definito come “pensiero snello” orientato all’abbattimento degli sprechi e alla realizzazione di processi standardizzati eccellenti.

Altri filoni di pensiero intendono per “lean” la parte pregiata della carne, quella di valore.

Per capire meglio il significato etimologico del termine mi rifaccio al vocabolario Zanichelli. Qui ho trovato il termine tradotto con gli aggettivi “povero”, “smilzo” e con il verbo “appoggiarsi”, “fare affidamento”, “essere incline a”.

Fatto sta che nella pratica trovano spazio tutti questi significati. Infatti il lean thinking si basa proprio su

• qualità
• ordine e precisione (5S: sort, straighten, shine, standardize, sustain)
• miglioramento continuo (creazione di una struttura solida; creare una cultura di miglioramento continuo; creare processi stabili ed efficienti; creare processi efficaci; creare prodotti sicuri)
• riduzione degli sprechi (3M: muda; mura; muri).

Per six sigma si intende l’utilizzo di strumenti statistici per cui entrano in gioco appunto il sigma (s), deviazione standard), la varianza (s²), la densità, il coefficiente di correlazione di Pearson “chi quadro” (c²), la retta di regressione, media, mediana, moda, curtosi.

Vediamo in una scala temporale l’evoluzione di questa disciplina e i principali protagonisti:

I momenti cruciali che possiamo sottolineare sono:

1924 – Shewhart fu il padre del controllo statistico della qualità (Statistical Process Control SPC) e inventè il PDCA circle (Plan-Do-Ceck-Act) noto poi come “ciclo di Deming”

1937 –Juran, con approccio ingegneristico, fu un pioniere del Cost of Poor Quality (COPQ) e per l’applicazione della legge di Pareto

cosiddetta 80/20 (il 20% delle cause produce l’80% degli effetti)

 

1986- Imai economista giapponese consulente sulla gestione della qualità ancora vivente è il teorico della “metodologia Kaizen” ovvero miglioramento continuo.

Ora vediamo come il settore automotive sia stato il protagonista di questa evoluzione.

Si suole dire che il “quality management” TQM sia vecchio come il mondo e qualcuno lo fa risalire addirittura all’antico Egitto. In epoca più recente, vogliamo considerarne come antesignano Henry Ford, ovviamente quello delle automobili. Ai più è noto per aver colorato le auto, che prima erano solo nere, ma il suo genio non fu solo artistico ma anche gestionale perché, con concezione tayloristica, introdusse la produzione in serie.

Una trentina di anni dopo, Toyota sembra essere nella situazione iniziale di Ford, ovvero la difficoltà di coniugare un processo “seriale” alla varietà dei prodotti. E mentre Ford sfornava 8.000 auto colorate al giorno, loro erano a quota 192…all’anno. Nacque quindi il TPS Toyota Production System che si basa su

• JIT Just in Time
• Pull Production
• Jidoka (prevenire gli errori)

E sempre una crisi della qualità determinò la nascita del six sigma vero e proprio, ad opera di Motorola. Nel 1986 gli ingegneri Smith e Harry si misero all’opera per aumentare la qualità ed eliminare gli sprechi. Il sistema si basava e si basa sull’efficientamento dei processi, l’identificazione e eliminazione dei difetti. Insomma doveva essere eliminata o almeno minimizzata la varianza (s²) cioè la  quell’indice statistico che ci dice quanto le osservazioni si discostano dalla media (m).

I CAPISALDI su cui si basa questo pensiero sono, in sintesi:

• Il valore per il cliente, ovvero ciò per cui è disposto a pagare
• Eliminare gli sprechi
• Produzione basata sulla domanda
• Miglioramento continuo

 

Il PROCESSO è strutturato su 5 livelli:

Ai livelli 3 e 4 della piramide si lavora con la DMAIC roadmap. Il DMAIC è un diagramma di problem solving che si basa su due principi fondamentali:

• focalizzazione sui risultati. Bisogna agire facendosi guidare dai dati, dai fatti e dalle misurazioni
• lavoro di miglioramento strutturato come un vero e proprio progetto articolato su fasi successive

questa è la sua configurazione:

La prima fase è della del Define il suo scopo è definire dettagliatamente il problema, gli obiettivi, le risorse e i tempi.  Gli strumenti in essa utilizzati sono VOC (Voice Of Customer), affinity diagram, modello di Kano, process map, SIPOC, EVA (Economic Value Added)

Segue la fase di Measure, cioè di misurazione vera e propria del gap tra la performance attuale e quella attesa. Fattori fondamentali sono stabilire la qualità dei dati e la sistema di misurazione da adottare. Queste misure sono chiamate CTQ (Critical To Quality). Strumento molto efficace è il diagramma di Pareto

L’obiettivo della fase Analyze è identificare e validare i fattori che determinano la varianza della CTQ. In questa fase si lavora con diagramma di Ishikawa, 5 perchè, spaghetti chart, VSM (Value Stream Map), FMEA.

Improve serve per identificare e testare la soluzione migliore. Gli strumenti sono DoE, brainstorming, metodo dei 6 cappelli, mind mapping, risk assessment, , AHP (Analytical Hierarchy Process), TPM, 5S

E, infine, Control per rendere sostenibili i risultati ottenuti. I controlli vanno pianificati e registrati. Gli strumenti utilizzati sono, infatti, le carte di controllo (control charts) e il Poka Yoke.