CUSTOMER CENTRICITY – IL CLIENTE AL CENTRO

customer centricity - il cliente al centro: cliente al centro

Per affrontare il tema della “customer centricity – il cliente al centro”, voglio cominciare da un episodio accaduto a me personalmente.

Telefonando ad una azienda per disdire una delle utenze di mio padre. Mi rispose una operatrice molto spigliata, professionale e preparata. Durante la conversazione mi chiese il motivo della disdetta perché <<doveva inserirlo nel CRM>>. Le risposi che stavo dando disdetta perché mio padre era morto e lei mi porse delle sincere condoglianze.

Il mattino seguente, di buonora, suonò il telefono:

<<Buongiornooooo, è la Xxxx, mi passa il signor Ermanno?>>.

Morale della storia: la retention si alza presto e si mette subito all’opera senza consultare il CRM.

A parte il fatto palese che l’utente, purtroppo, non si sarebbe potuto recuperare, questa azienda, che si professa assolutamente customer oriented, non adotta i principali metodi e strumenti per essere, come si dice, customer-centrica.

Stando al sole24ore, sembra che, a distanza di un anno dall’episodio accaduto a me, la situazione è rimasta invariata.

Promesse di prodotti meravigliosi dai prezzi strabilianti, dichiarazione d’amore per clienti e potenziali tali, ma comportamenti assolutamente incoerenti.

http://www.ilsole24ore.com/art/management/2018-02-20/customer-centricity-tutti-ne-parlano-ma-pochi-mettono-pratica-154227.shtml?uuid=AERI872D&refresh_ce=1

SUMMA DELL’ARTICOLO

In questo articolo analizzeremo la customer centricity  in tutti i suoi concetti chiave: customer satisfaction, customer journey, VOC (Voice of Customer), qualità e CoPQ (costi della non qualità) il ciclo di vita del cliente, aspettativa, valore atteso e percepito, interrelazione tra loyalty e profitti, il valore (economico) di un cliente, la mappatura secondo il modello Forrester, surveys e gli indici per misurarla ed altri importanti concetti. Non mancano formule ed esempi di calcolo.

1] ma cosa vuole il cliente?
2] cosa significa Customer Satisfaction
3] cos’è il Customer Journey
4] ma chi è il “cliente”?
aspettative
percezione
i gap
filtri, distorsione e ritenuta selettiva
5] qualità e non qualità
cos’è la qualità
i 18 fattori del service quality
6] <<la qualità non costa nulla>> Philip B. Crosby
CoPQ (Cost of Poor Quality)
i 3 metodi di calcolo del CoPQ
7] la voce del cliente
le fonti della VOC
attributi di un processo VOC efficace
per migliorare il processo VOC
8] percorso da VOC a CTQ (Critical to Quality)
i 3 cardini dell’esperienza del cliente
9] il modello di Kano
“a volte non sai cosa desideri finché non accade”
10] il ciclo di vita del cliente
il processo DIC
fedeltà comportamentale e fedeltà mentale (loyalty)
11] quanto vale un cliente?
valore del ciclo di vita di un cliente (life-time value – ltv)
quanto costa perdere un cliente?
12] Customer Experience (CX, CEM): cos’è
spesso ci si chiede quanto e non perché
13] i 3 concetti fondamentali della Customer Experience

14] come si mappa e come si gestisce la Customer Experience?
il modello Forrester
15] esempi di Customer Experience
16] come si misura la Customer Satisfaction
17] Performance Analysis Management
18] perché misurare la Customer Satisfaction?
19] le 10 fasi della misurazione
specifiche su CRM e CEP
20] come misurare la Customer Experience
le 7 regole dell’impresa guidata dal cliente
cosa limita la Customer Experience?
21] i (miei) 9 punti per una Customer Experience eccellente
22] strumenti per ottenere una Customer Experience eccellente
tecnologia
customer service
brand experience
23] un pò di surveys su cui riflettere
loadhouse 2012
Avaya 2014 sulle imprese finanziarie
24] …per riassumere

1] MA COSA VUOLE IL CLIENTE?

Premettiamo che, in campo customer centricity – il cliente al centro, è sdoganato da tempo il concetto che l’approccio migliore al mercato sia di tipo pull ovvero tirato dal cliente piuttosto che spinto (push) dai produttori.

Per rispondere alla nostra domanda possiamo dire che il cliente vuole trarre soddisfazione dall’esperienza con il nostro brand, il che implica, per converso, che noi, come azienda, dobbiamo realizzare la sua “customer satisfaction” attraverso il suo “customer journey”.

Un passo, anzi, un concetto alla volta.

2] COSA SIGNIFICA CUSTOMER SATISFACTION

Secondo Wikipedia è “l’insieme di tecniche e strategie volte alla massimizzazione della soddisfazione della clientela”.

Johnston e Clark definiscono il service come la combinazione di risultati ed esperienze fornite a un cliente.

Per Johnston e Clark il termine service outcome si usa per descrivere il risultato ottenuto dal servizio per il cliente, mentre service experience è l’esperienza diretta del cliente ed è funzione del modo in cui si sente trattato dal fornitore del service. Il service experience contiene diversi aspetti relazionali: come lo staff si presenta al cliente, l’esperienza del servizio stesso e i mezzi utilizzati per fornirlo.

Altri aspetti includono:

-la personalizzazione del processo

-la sensibilità dell’organizzazione del service

-la flessibilità dello staff che si occupa del cliente

-la cortesia e la competenza del personale che gestisce il servizio.

customer centricity - il cliente al centro: perché è importante la customer satisfaction

3] COS’E’ IL CUSTOMER JOURNEY?

Concetto fondamentale in ambito customer centricity – cliente al centro, il customer journey, “il viaggio del consumatore”, indica il percorso e tutti i punti di contatto tra un consumatore e un marchio/prodotto/servizio e include, oltre ai momenti di interazione diretta tra cliente e azienda, anche i contatti indiretti, come le opinioni di terzi. Analizzare il viaggio visto con gli occhi del consumatore permette alle aziende di capire e migliorare l’esperienza di consumo nel suo complesso e percepire il vantaggio competitivo.

Mappare il customer journey (Customer Journey Map) permette di visualizzare ogni singolo punto di contatto che il consumatore potrebbe affrontare nel suo percorso.

Per costruire una mappa del Customer Journey è necessario raccogliere i dati attraverso un’analisi quantitativa e qualitativa e presentarne i risultati, in forma visuale, secondo la prospettiva del cliente.

A titolo esemplificativo, allego quella spiritosa di marketoonist.com e quella più formale di Starbacks.

customer centricity - il cliente al centro esempio di customer journey map

customer centricity - il cliente al centro esempio di customer journey map

4] MA CHI E’ IL CLIENTE?

Abbiamo visto che il “cliente”, categoria a cui tutti noi peraltro apparteniamo, esprimere delle volontà, percorre un “viaggio”, il customer journey, durante il quale vuole raccogliere elementi di soddisfazione.

Ma adesso facciamo un passo indietro, per definire meglio il nostro “cliente”.

Nell’opera ” Service Operations Management” del 2011, Johnston e Clark delineano le seguenti tipologie di cliente, in base a comportamento e attitudini:

– l’alleato (the ally): vuole aiutare e dare feedback positivi per facilitare lo svolgimento del servizio. È il cliente più disponibile, la sua opinione è rispettata

-l’ostaggio (the hostage): questo cliente richiede il servizio, ma è intrappolato contrattualmente dal fornitore del servizio

– l’anarchico (the anarchist): a questo cliente non piacciono le regole e i sistemi, è quello che insinua dubbi e difetti sul servizio ad altre persone

-il paziente (the patient): molto simile all’ostaggio, nel senso che è anch’egli intrappolato in un servizio che non lo soddisfa appieno. È però orientato positivamente verso l’azienda ed è disposto a sottoporsi alle regole. Restrizioni non necessarie possono trasformarlo in cliente ostaggio o cliente anarchico

-il tollerante (the tolerant): questo può essere passivo, sempre in attesa paziente del fornitore per avere ciò che è stato concordato. Può essere diventare tanto invisibile da essere ignorato

– l’intollerante (the intollerant): raramente passivo o paziente, spesso causa stress e problemi sia al fornitore che ad altri clienti

-la vittima (the victim)

-il terrorista (the terrorist): è colui che sferra un attacco danneggiante al fornitore quando meno se lo aspetta

-l’incompetente (the incompetent): lo staff che si interfaccia direttamente con questa tipologia di cliente deve porre particolare attenzione ad esso; è possibile che nuovi clienti possano essere confusi e, se non vengono opportunamente“addestrati” dal personale, potrebbero trovare l’esperienza spiacevole con il risultato di non ritornare più

-il campione (the champion): persona che non è solo di supporto allo staff, ma partecipa attivamente al processo di fornitura del servizio e fa un passaparola positivo

A questo punto, per proseguire nella nostra disamina sulla customer centricity – cliente al centro, abbiamo bisogno di definire due concetti:

aspettativa e percezione

ASPETTATIVA 

Un errore che l’azienda deve evitare è creare aspettative superiori a ciò  che si può  mantenere.

Se vogliamo lavorare in ottica customer centricity – cliente al centro, bisogna fare in modo che il servizio possa raggiungere tali aspettative o, ancor meglio, superarle. Le attese dei clienti possono essere influenzate da molti fattori:

– il prezzo, un prezzo alto può portare ad attese elevate del servizio

-i servizi alternativi disponibili, che aiutano a definire un set di attese

– il marketing. Infatti il marketing e l’immagine di marca fanno innalzare le attese del cliente

-il passaparola, che può attivare un profondo effetto sulle aspettative del cliente

l’esperienza precedente

l’umore e l’atteggiamento dei clienti possono influenzare le loro attese. Se qualcuno è di cattivo umore o non ha un atteggiamento di predisposizione positiva all’azienda, ciò può portare a elevate aspettative.

Le aspettative sono dinamiche e crescenti nel tempo.

PERCEZIONE : VALORE PERCEPITO E VALORE ATTESO

In articoli precedenti abbiamo definito il valore come “ciò per cui il cliente è disposto a pagare”.

Il concetto di valore, però, ha due aspetti: quello percepito e quello atteso.

customer centricity - il cliente al centro collegamento tra valore percepito, valore atteso e customer satisfaction Busacca 1994

Questo importante concetto, unito alla proposizione di business, ci fornisce la definizione di servizio:

customer centricity - il cliente al centro il concetto di servizio

I GAP 

Riassumiamo cosa prova il cliente durante le varie fasi:

customer centricity - il cliente al centro aspettativa percezione ricordo

 

Si può verificare un mismatch tra le attese e ciò che è stato fornito e/o un mismatch tra ciò che è stato fornito e le percezioni del cliente dopo aver usufruito del servizio; ciò è illustrato graficamente nella Fig.1

customer centricity - il cliente al centro Fig.1 Il modello semplificato dei gap. Johnston, Clark (2001) Service Operations Management
Fig.1 Il modello semplificato dei gap. Johnston, Clark (2001) “Service Operations Management”

 

Diverse sono le possibili ragioni per il quale può verificarsi il gap 1:

-il servizio potrebbe essere inappropriato o ci potrebbero essere poche risorse disponibili per incontrare le attese

-il cliente potrebbe avere aspettative errate o troppo elevate

specifiche non appropriate potrebbero essere il risultato di scarsa comprensione delle attese del cliente. Potremmo aver dedicato poco tempo nel definire il concetto di service che viene offerto al cliente, o nel cercare feedback da parte del cliente sul servizio fornito.

Il gap 2 può verificarsi quando non è stato fornito il servizio correttamente o quando le percezioni avute dal cliente non sono appropriate.  La percezione della qualità del servizio non può essere la stessa della qualità del servizio consegnato perché le persone tendono a filtrare quello che vedono e la loro esperienza.

sostanzialmente le cause del crearsi dei gap , si possono attribuire a:

conoscenza:  l’azienda non conosce bene le aspettative dei clienti, quindi il gap sta tra ciò  che l’azienda pensa essere il bisogno del cliente e ciò  che questo vuole realmente

comunicazione:   è causato dal creare aspettative superiori a ciò  che si può  mantenere

erogazione: il servizio effettivamente è diverso da quello prescritto (errori, ritardi, ecc.)

percezione: il livello di servizio percepito dal cliente è diverso dal servizio effettivamente erogato

FILTRI, DISTORSIONE E RITENUTA SELETTIVA 

filtro selettivo: si nota solamente cosa è rilevante ai bisogni correnti

distorsione selettiva: si modificano e si selezionano le informazioni che supportano le credenze e i pregiudizi personali

ritenuta selettiva: si ricordano solamente le cose che sono rilevanti per i bisogni e le credenze.

A fronte di ciò, il servizio può essere percepito come “cattivo” quando invece è “buono”, questo succede quando le aspettative sono elevate causa promesse difficili da realizzare, tanto che un buon servizio può essere visto come inadeguato e non portarci alla customer centricity – cliente al centro.

5] QUALITA’ E NON QUALITA’ 

Introduciamo ora un altro argomento chiave della customer centricity – cliente al centro.

Di seguito vedremo la definizione di qualità, e per converso, della non qualità e i suoi costi, e, inoltre, i 18 fattori del Service Quality.

COS’E’ LA QUALITA’ 

“In generale, la qualità indica una misura delle caratteristiche o delle proprietà di una entità (una persona, un prodotto, un processo, un progetto) in confronto a quanto ci si attende da tale entità, per un determinato impiego” (Wikipedia).

Io la definirei come la conformità di un servizio con un modello di riferimento, modello che vede una parte di aspettativa e una parte di funzionalità.

I 18 FATTORI DEL SERVICE QUALITY 

Sono stati definiti da diversi autori, poi riprese da Johnston e Clark, i 18 fattori del service quality, sui quali i clienti basano le loro attese e che devono essere forniti a definiti livelli.

I diciotto attributi sono: l’accessibilità, l’estetica, l’utilità, la disponibilità, la cura, la pulizia, il confort, l’impegno, la comunicazione, “l’amicizia”, la competenza, la cortesia, la flessibilità, la funzionalità, l’integrità, l’affidabilità, la responsabilità e la sicurezza.

Segue un mio diagramma, che si rifà allo schema di Sheree L. Marr e Lawrence A. Crosby del 1999, che rappresenta come i processi aziendali, lavorando sui 18 fattori del service quality, portano alla customer satisfaction.

customer centricity - il cliente al centro legame tra i 18 fattori del service quality e la customer satisfaction

6] “LA QUALITA’ NON COSTA NULLA” Philip B. Crosby 

Il businessman americano Crosby, considerato un vero e proprio guru della qualità, nel 1979 affermò “La qualità non costa nulla ma nessuno lo saprà mai fino a quando non saremo in grado di mettere in piedi un sistema che lo possa misurare”.

Questa affermazione, potrebbe continuare con le parole: “invece la non-qualità ha dei costi, eccome”.

E li possiamo misurare.

COPQ (COST OF POOR QUALITY) 

COPQ cost of poor quality rappresenta l’insieme dei costi derivanti dall’erogare servizi di scarsa qualità.

Sono molti e molto impattanti sulla redditività dell’impresa.

A tal proposito, vi propongo lo schema di Harrington

customer centricity - il cliente al centro Shema di Harrington: i costi della non qualità
Shema di Harrington: i costi della non qualità

 

 

 

 

 

 

 

e questa accattivante immagine:

customer centricity - il cliente al centro CoPQ iceberg

I 3 METODI DI CALCOLO DEI COPQ 

I metodi di calcolo del COPQ sono tre:

  • PAF (modello per costi opportunità e costi nascosti)

CT = CP+CA+CF+CO

Dove CT è il costo totale della non qualità, CP sono i costi di prevenzione, CA sono i costi di valutazione, CF sono i costi del fallimento; CO sono i costi per mancata opportunità e nascosti.

  • modello per costo di processo

a differenza del precedente si basa sul processo e non sul servizio (prodotto)

  • modello ABC (Activity Based Costing)

permette di ottenere costi precisi per varie categorie di costo attraverso la comparazione dei costi delle risorse con le loro rispettive attività e dei costi delle attività con gli oggetti di costo. L’approccio del metodo ABC non è in effetti un vero e proprio modello di calcolo del costo della non qualità, è, piuttosto, un approccio alternativo che può essere utilizzato per identificare, quantificare ed allocare i costi della non qualità tra i prodotti.

CARATTERISTICA ED ESEMPIO DEI COPQ 

Caratteristica dei CoPQ è l’essere costi nascosti.

Oltre la teoria del punto precedente, vi propongo un semplice metodo matematico che ci permette di far “emergere” questi costi.

Poniamo di avere questa situazione:

prezzo del servizio: €1.200

servizi erogati: 1000

CVu (Costi Variabili unitari): €750

CF (Costi Fissi): €400.000

dr (defect rate): 10%

da cui:

 

revenue 1.200.000 (1.200 x 1.000)
Cvtot 750.000 = (750 x 1.000)
margine 450.000
CF 400.000 =
Profit 50.000

 

essendoci un defect rate (scarto) del 10%, significa che stiamo vendendo il 90% dei nostri servizi (100% – 10%).

Se non ci fosse defect rate, tutti i nostri servizi sarebbero di buona qualità, quindi ne venderemmo 1.111 anziché 1.000 (1.111 deriva dalla proporzione: 1.000 : 90% = x : 100%)

Ora per trovare il CVu di una produzione di 1.111 anziché 1.000 dovremmo fare

750.000 : 1.111 = x : 1.000 e troviamo 675.068 (*)

per cui, riprendendo il nostro ragionamento, adesso abbiamo:

 

revenue 1.200.000 (1.200 x 1.000)
Cvtot 675.068 = (*)
margine 524.932
CF 400.000 =
124.932
Profit 50.000 =
COPQ 74.932

7] LA VOCE DEL CLIENTE

Se si parla di customer centricity – cliente al centro, non si può prescindere dalla Voice of the customer (VOC)

Descrive i bisogni del cliente e la sua percezione della qualità. E’ necessaria per

  • stabilire misure di miglioramento
  • fornisce dati utili per effettuare misurazioni appropriate
  • Identificare criticità del servizio
  • Identificare key drivers della customer satisfaction

LE FONTI DELLA VOC 

metriche operative interne (sono indicatori di tipo leading. Ci dicono le reazioni dei clienti alle azioni dell’azienda. Si tratta es. di posta inesitata, richieste di riparazione, i resi,…)

contatti dei clienti (sono indicatori di tipo real time)

survey (sono indicatori di tipo lagging. I risultati sono ricavabili solo alla fine di un periodo/campagna. I risultati dipendono molto dalla campionatura e dalla progettazione del questionario)

ATTRIBUTI DI UN PROCESSO VOC EFFICACE 

-gestione unificata del programma

-strategia unificata della raccolta dati (devono essere messi assieme e riconciliati)

-analisi dati integrata (i dati devono essere compatibili in termini di categorizzazione delle aspettative, problemi, cause, impatti. Poi, i dati relativi ai contatti e alle attività operative devono essere estrapolati sull’intero mercato per poterli confrontare con quelli delle survey)

-distribuzione proattiva dell’analisi

-valutazione delle implicazioni economiche e delle priorità

-definizione dei target per il miglioramento

-monitoraggio dell’impatto delle azioni

-correlazioni degli incentivi con il programma voc

 

I dati devono essere:

completi

specifici

organizzati gerarchicamente

PER MIGLIORARE IL PROCESSO VOC EFFICACE 

-coordinare gli schemi di classificazione del processo di gestione dei reclami/servizio clt con quelli delle survey

-quantificare i danni provocati dai problemi

-trovare dati operativi che descrivano la cx da differenti prospettive aziendali

8] PERCORSO DA VOC A CTQ (CRITICAL TO QUALITY)

Si procede per fasi:

-identifica i tuoi stakeholders e i loro bisogni dividendoli in segmenti di mercato

-utilizza data esistenti (n. chiamate, n. acquisti, n. reclami,…) e dati predittivi (interviste, surveys,…)

-analizza i dati e genera liste chiave di bisogni di clienti

e arriva al CTQ (CRITICAL TO QUALITY) cioè all’azione performante e misurabile, avvalendoti di strumenti grafici come il Modello di Kano oppure l’Affinity Diagram.

L’ Affinity Diagram è un semplicissimo modo di visualizzare idee, opinioni, criticità raggruppandole in base alla loro affinità

customer centricity - il cliente al centro Affinity Diagram
Affinity Diagram

 

 

 

 

 

 

Per introdurre il modello di Kano, riprendiamo

I 3 CARDINI DELL’ESPERIENZA DEL CLIENTE 

Nelle voci precedenti abbiamo praticamente citato i tre cardini dell’esperienza della customer centricity – cliente al centro:

soddisfazione delle richieste, semplicità, piacevolezza/stupore

 customer centricity - il cliente al centro i tre cardini dell'esperienza del cliente

 

Non a caso ho utilizzato la grafica della piramide, perché ricordi lo schema di Maslow, lo studioso dell’analisi dei bisogni. Ovviamente alla base c’è la voce ” soddisfazione delle richieste” poiché il cliente deve vedere soddisfatto il suo bisogno attraverso il nostro servizio (prodotto).

Aspetto fondamentale della fruizione del servizio che proponiamo deve essere la semplicità. Semplicità d’utilizzo del servizio e  di accesso all’assistenza.

Per quanto riguarda l’aspetto piacevolezza/stupore è un aspetto che può fornirci vero un plus nella creazione di un customer journey strategico.

9] IL MODELLO DI KANO

Noriaki Kano, guru del quality management, ha proposto un modello che evidenzia la performance percepita dal cliente come funzione di ciò che egli considera caratteristiche indifferenti, caratteristiche base, excitement.

Il modello di Kano si prefigge di stimare il grado di Customer satisfaction basandosi sull’individuazione di alcuni requisiti del prodotto, la cui presenza può  incidere sulla soddisfazione del cliente. Lo scopo è rilevare quali aspetti del servizio/del prodotto la clientela considera “di base” e quali requisiti invece hanno le potenzialità per aumentare la soddisfazione del cliente.

I requisiti più suddetti possono essere classificati in tre categorie: —  requisiti di base; —  requisiti prestazionali; —  requisiti di attrattività

1)Requisiti di base, che raggruppano le caratteristiche essenziali del prodotto. Sono le caratteristiche che un prodotto/servizio deve assolutamente possedere. I clienti danno questi requisiti per scontati, per cui la loro assenza comporta un elevato grado di insoddisfazione.

2)Requisiti prestazionali, a cui appartengono le caratteristiche specificamente richieste dal cliente. I requisiti prestazionali vengono richiesti esplicitamente dal cliente e sono d i importanza fondamentale per la differenziazione dell’impresa. In questo caso il grado di soddisfazione della clientela è direttamente proporzionale al grado di risposta alle sue aspettative.

“A VOLTE NON SAI COSA DESIDERI FINCHE’ NON ACCADE”

 3)Requisiti di attrattività, sono quei servizi aggiuntivi che il cliente non si aspetta di ricevere. La loro assenza non genera alcun tipo d’insoddisfazione, mentre la loro presenza produce un grado di soddisfazione (excitement) straordinariamente elevato.

customer centricity - il cliente al centro Modello di Kano
Modello di Kano

 

 

 

 

 

 

 

Come vedete nell’immagine, tra -∞ e zero il cliente considera la performance del nostro servizio (prodotto) insufficiente perché mancano quelle che egli considera le caratteristiche basilari. Tra 0 e +∞ invece la performance è in crescendo, poiché le caratteristiche basilari sono presenti e sono accompagnate da quello che si chiama excitement, ovvero quel qualcosa in più che ci dà un senso di piacevolezza o, addirittura, di stupore.

Per fare degli esempi

customer centricity - il cliente al centro esempi modello di Kano

Oltre a questo esempio, che fa parte del nostro quotidiano,  pensate all’introduzione del tracking nel mondo delle spedizioni, oppure, cosa che può sembrare una banalità ma non lo è, avvisate, magari via social, di una modifica sul servizio oppure sul cambiamento di orari di assistenza, oppure, qualora il cliente debba rivolgersi ad un ufficio/ente esterno a voi, fornirgli il numero di telefono.

Attenzione al fatto che le caratteristiche basilari sono considerate dai clienti come “requisiti minimi” in assenza dei quali il servizio non viene accettato. Il cliente le considera sottintese.

customer centricity - il cliente al centro Modello di Kano

E se i “requisiti minimi” non ci sono, ci lascerà, magari senza “far rumore”. Ci sono infatti clienti che ci lanciano un “segnale” tramite reclamo (sempre che si sappia ascoltarlo) e clienti che, invece, ci lasciano in silenzio. E, magari, noi non vi rendere conto del perché.

Esempi di requisiti:

fondamentali: accessibilità al servizio, feedback in itinere, risoluzione del problema, prezzo ragionevole, assistenza e comprensione delle proprie esigenze

-di supporto:  tempestività,  flessibilità nel pagamento, precisione

-di relazione: bonus, empatia, customizzazione, conoscenza dello storico del cliente

Vi porto un esempio che è accaduto a me. Anni fa andai a lavorare in una azienda che si avvaleva di una rete di partner commerciali, aziende e punti vendita. Anni prima, all’inizio dell’attività, era stato condiviso un elenco di numeri a cui corrispondevano linee dedicate a chi era interessato a diventare partner e a chi già lo era, e una serie di numeri dedicati ai partner, uno per ogni diversa famiglia di richieste.

Quando arrivai chiesi tutta la documentazione/comunicazioni che negli anni era stata divulgata e mi arrivò per le mani anche quella lista. Quando provai i numeri, mi accorsi che il 70% delle linee non era più attiva. Qualcuno si ricordava vagamente si aver sentito lamentele a riguardo, di sicuro molte delle partnership erano “saltate”  per questo motivo e chissà quante non erano mai state sottoscritte per lo stesso motivo. Per non parlare del fatto che, sicuramente, alcuni di loro avevano riversato il proprio malcontento sui clienti finali.

10] IL CICLO DI VITA DEL CLIENTE

Il ciclo di vita del cliente identifica il percorso cronologico della relazione del cliente con la nostra azienda e rappresenta un’analisi dinamica del periodo durante il quale la relazione cliente – azienda nasce, si sviluppa e mira alla massimizzazione della redditività e della sua soddisfazione.

La sua analisi permette di ricostruire l’evoluzione dei bisogni del cliente nel passaggio da uno stadio ad un altro e costituisce, quindi, un importante strumento per comprendere quale sia il valore potenziale del cliente nel tempo e identificare gli elementi della sua soddisfazione/fedeltà e i segnali di possibili abbandoni.

Il ciclo di vita del cliente si può rappresentare con questo percorso:

customer centricity - il cliente al centro ciclo di vita del cliente

IL PROCESSO IDIC

Il processo, così come definito da Peppers e Rogers, viene denominato IDIC e si articola in 4 fasi:

  1. Identify: come identificare il cliente, in tutti le possibili interazioni, ad ogni momento di contatto con l’azienda, a prescindere dal canale da lui di volta in volta utilizzato
  2. Differentiate: come differenziare il cliente, in base al valore (attuale e potenziale) per l’azienda ed in base ai bisogni
  3. Interact: come interagire con il cliente per intensificare la relazione, per aumentarne il grado di soddisfazione ed il livello di fedeltà
  4. Customize: come riuscire a proporre al cliente non solo prodotti e servizi personalizzati, ma anche una vera e propria esperienza personalizzata (canale preferito, contesto d’uso, ecc.).

NON TUTTI I CLIENTI INSODDISFATTI SE NE VANNO: FEDELTA’ COMPORTAMENTALE E FEDELTA’ MENTALE (LOYALTY) 

 La  fedeltà comportamentale risponde alla domanda: qual è la probabilità che nei prossimi 12 mesi Tizio continui a rimanere cliente della nostra azienda?

La  fedeltà mentale risponde alla domanda: caro Tizio, se lei dovesse scegliere oggi un fornitore di servizi xyz, con quale probabilità sceglierebbe ancora noi?

La seconda rappresenta quella che comunemente viene nominata “loyalty“.

Può sembrare strano ma nella nostra customer base (gruppo di persone che, abitualmente, utilizza e/o acquista servizi/prodotti di una azienda) ci sono anche clienti poco soddisfatti. Perché sono ancora clienti se il nostro servizio non è per loro soddisfacente?, ci si potrebbe chiedere.

I motivi sono vari: non sono poi tanto scontenti; il nostro servizio è assolutamente nella media di mercato; il nostro servizio è competitivo nel prezzo; il nostro servizio, pur non essendo del tutto soddisfacente per il nostro Tizio, ha un elemento distintivo/valore aggiunto importante per lui; barriere all’uscita; pigrizia; passare a un altro fornitore pregiudicherebbe una continuità nel servizio che lui non può accettare, ecc.

Fatto sta che alcuni clienti restano con noi anche se, con il cuore, sono (già) altrove.

Inutile dire che questi clienti sono a rischio, tenderanno a fornire recensioni negative su di noi, e che la fedeltà comportamentale si avvicina a quella mentale tanto più alto è il livello di soddisfazione.

customer centricity - il cliente al centro soddisfazione fedeltà loyalty

 

customer centricity - il cliente al centro ciclo di vita del cliente

11] QUANTO VALE UN CLIENTE?

VALORE DEL CICLO DI VITA DI UN CLIENTE Life-Time Value – LTV

Vogliamo essere un’azienda customer centrica perché il cliente ha per noi un valore.

Per valore di un cliente si intende  il profitto generato durante la sua permanenza all’interno della tua azienda. Ora, senza complicarci la vita con tassi di attualizzazione e probabilità di conservare/perdere il cliente strada facendo, possiamo stimare il valore del cliente con questi dati:

  • spesa media
  • numero di anni in cui è cliente della nostra azienda
  • margine di profitto

Ipotizziamo il caso di un cliente con un contratto quinquennale, una spesa media di 1.000 e un margine del 35%, il Life-Time Value – LTV sarà:

1.000 x 5 x 0.35 = 1.750 euro

senza contare i profitti generati dal passaparola

QUANTO COSTA PERDERE UN CLIENTE? 

 E’ stata dimostrata la stretta correlazione esistente tra orientamento al cliente, quota di mercato e performance economico finanziarie di impresa:

-La tecnica di vendita più efficace per acquisire un nuovo cliente è fidelizzarne uno vecchio

-Ci vogliono cinque volte più sforzi, tempo e denaro per acquisire un nuovo cliente che per conservarne uno esistente (White House Office of Consumer Affairs, Usa)

-Un cliente insoddisfatto vale il profitto di cinque Clienti soddisfatti. Jagdish Sheth (Università Sud California)

-Il passaparola: —  chi è soddisfatto del servizio ricevuto lo dice a 3 persone —  chi NON è soddisfatto del servizio ricevuto lo dice a 10 persone

-non è matematicamente certo poter trattenere un cliente soddisfatto ma può  dirsi altrettanto improbabile che uno scontento resti fedele all’azienda…

-i clt con cx positiva versano +4.5 volte

Secondo l’Harvard Business Review le imprese perdono, ogni anno, il 15/35% dei clienti e un aumento del 5% della fedeltà può far crescere il profitto del 60/100%.

La probabilità di vendere a un nuovo cliente è del 15%, quella di vendere a un vecchio cliente è del 35%.

Sembra che la Legge 80/20 di Pareto sia valida anche qui, visto che, sempre secondo l’ l’Harvard Business Review, l’80% del fatturato proviene da clienti “vecchi”.

Il 40% dei clienti è insoddisfatto, il restante 60% non si esprime.

Il 30% dei clienti insoddisfatti passa alla concorrenza, portandosi con sé il 10% del fatturato.

Per avere un’idea di quanto costa perdere un cliente, applichiamo il metodo di Richard F. Gerson, esperto di marketing americano, a un semplice esempio numerico.

Poniamo il caso di avere una customer base di

1.000 clienti con

150 € di spesa media

5 volte anno è la frequenza di acquisto

Secondo Gerson i clienti insoddisfatti sono il 30% mentre i prospect che non diventeranno clienti a causa del passaparola negativo sono 10 per ogni cliente insoddisfatto.

Quindi, la perdita complessiva in un anno sarebbe:

customer centricity - il cliente al centro esempio di quanto costa perdere un cliente secondo il modello di Richard F. Gerson

Quando ragionate su customer centricity – cliente al centro, ricordate sempre che

customer centricity - il cliente al centro fidelizzazione churn

12] CUSTOMER EXPERIENCE (CX, CEM): COS’E’  

“in questa epoca di Augmented Shopping, la customer experience è la conseguenza cognitiva e affettiva dell’esposizione e interazione del cliente con persone, processi, tecnologie, prodotti, servizi o altri output di un’azienda (Buttle, 2009), insomma il modo in cui il cliente si sente interagendo con la nostra azienda.

SPESSO CI SI CHIEDE QUANTO E NON PERCHE’ 

La cosiddetta customer experience è il principale fattore predittivo della possibilità che un cliente scelga ancora noi e parli bene di noi. E questo è funzione del servizio (prodotto) che offrite ma ancora più del modo in cui erogate il vostro servizio e i servizi collaterali (pre-acquisto e post-vendita).

13] I 3 CONCETTI FONDAMENTALI DELLA CUSTOMER EXPERIENCE

1.Touchpoint (punto di contatto): il touchpoint può essere un sito, un negozio, una fiera o qualsiasi altro luogo o evento in cui si entra in contatto con il cliente.

2.Moment of truth (momento della verità): il MOT è qualsiasi occasione in cui il cliente interagisce o è esposto agli output dell’azienda e conduce al formarsi di un’impressione sulla stessa. Sono i momenti in cui i clienti si formano un’idea positiva o negativa dell’azienda.

3.Engagement (coinvolgimento): risposta emozionale e razionale di un cliente alla customer experience.

14] COME SI MAPPA E COME SI GESTISCE LA CUSTOMER EXPERIENCE?

IL MODELLO FORRESTER

Forrester è una delle più influenti aziende di ricerca e consulenza del mondo.

Ha ideato un modello per mappare la customer experience, che consiste in 6 tappe:

strategia

conoscenza del cliente

progettazione

misurazione

governance

cultura

1 strategia

definire chiaramente quale customer experience si vuole avere.

Deve esprimere una visione globale e condivisa, specifica e ben definita (non è: “vogliamo far felici i clienti”).

Attraverso una serie di pratiche bisogna allinearla con la strategia aziendale e con le caratteristiche del brand. Per esempio nel mondo retail è molto diversa la customer experience presso un negozio di gastronomia di lusso e un discount, visto che uno si basa su prodotti rari di alta gamma e l’altro sul prezzo.

2 conoscenza del cliente

l’obiettivo è formare un’idea condivisa e costante nel tempo su chi sono i clienti, cosa vogliono, che bisogni hanno e come percepiscono le interazioni con la nostra azienda.

Vedremo gli strumenti nella parte sulla misurazione

3 progettazione

sviluppare e implementare interazioni che vadano oltre le aspettative del cliente

step1: individuare esigenze e motivazioni del cliente

step2: creazione delle buyer personas, mappe di customer journey

step3: idee risolutive

4 misurazione

serie di pratiche per misurare la qualità della customer experience in maniera coerente in tutta l’azienda. Da qui, a informazioni condivise, si definiscono le azioni da intraprendere.

step1:

scegliere le esperienze da misurare su due livelli

  1. a livello globale ovvero il cliente nei confronti della vostra azienda
  2. a livello di singola operazione che egli ha compiuto (es. quel viaggio a Bhali, quel trasferimento fondi) attraverso una lista di domande relative alle varie fasi dell’operazione. Abbiate cura di scegliere gli argomenti cardine, in modo da non andare oltre poche decine di domande.

Vedremo in dettaglio questi strumenti nella parte sulla misurazione

5 governance

E’ una serie di pratiche che assegnano a vari attori la responsabilità di realizzare un aspetto della customer experience. Occorre lavorare in maniera proattiva e fissare una serie di standard.

6 cultura

Ovvero una pratica di valori e comportamenti condivisi

15] ESEMPI DI CUSTOMER EXPERIENCE  

Poniamo di occuparci di vendita on line di abbigliamento. Il cliente dovrebbe poter:

  • scegliere il colore dell’abito (non solo il modello)
  • scegliere il metodo di pagamento
  • scegliere dove riceverlo
  • fornire idee/consigli

16] COME SI MISURA LA CUSTOMER SATISFACTION

Premetto che questo argomento viene trattato da e per chi si occupa di operations e non di marketing, quindi aspetti peculiari del marketing saranno sostituiti da aspetti utili per chi deve capire la situazione, recuperare i dati, farsi parte attiva della “messa in opera” e trarre opportuna lezione dai risultati ottenuti.

Per misurare la customer satisfaction dobbiamo utilizzare un indice, il CSI (Customer Satisfaction Index) indice utilizzato per valutare i risultati di imprese, settori di attività o interi mercati; offre una misura della qualità dei beni e dei servizi su una scala di valori compresa tra 0 e 100, attraverso la quale i clienti esprimono il loro gradimento verso il prodotto/servizio acquisito.

La definizione però non è univoca perché ci sono diverse società che lo calcolano.

Inserisco qui di seguito i principali indici:

ACSI American Customer Satisfaction Index (http://www.theacsi.org/)

questa è la formula, se volete dilettarvi:

customer centricity - il cliente al centro formula indice ACSI

 

CX Index – Customer Experience Index di Forrester Research

Forrester è una delle più influenti aziende di ricerca e consulenza del mondo (ed è quotata al Nasdaq).

Effettua surveys anche sul mercato italiano (https://www.forrester.com/search?tmtxt=The+italian+Customer+Experience+Index%2C+2017&sort=3&source=typed&searchOption=0&N=0&dateRange=1&showAtoms=true)

Il CXI è un indice annuale della qualità dell’esperienza del cliente tra i grandi marchi globali. Si calcola sui risultati delle survey effettuate da Forrester. I criteri per la classifica dell’indice sull’esperienza del cliente includono il modo in cui gli intervistati hanno effettivamente sentito i loro bisogni soddisfatti e come hanno valutato la facilità e la godibilità delle loro esperienze. Queste categorie includono misure dettagliate della qualità dell’esperienza, come i tassi di completamento delle attività, il tempo medio di “attesa” e la cordialità dell’agente.

CSAT score (customer satisfaction index score)

customer centricity - il cliente al centro formula indice CSAT Score

 

 

Net Promoter Score (NPS) è un metro di misurazione inventato da Fred Reichheld nel 2003, che indica la fedeltà, la soddisfazione del cliente verso l’azienda e la (teorica) propensione a generare un passaparola positivo o negativo.

Vengono sottoposti ai clienti dei tool con dei questionari, cui il cliente attribuisce un punteggio tra 0 e 10.

Misura in sostanza la proporzione fra clienti “promotori” contro quella dei “detrattori” e dei “passivi” e si esprime su una scala da -100 a +100, ottenuto con la seguente formula:

NPS = (percentuale dei promotori) – (percentuale dei detrattori).

Un buon Net Promoter Score si aggira a quanto pare fra +5 e +10. I punteggi migliori si attestano fra +50 e +80, con risultati che possono variare in base al settore di riferimento e al Paese.

  • voto 9-10:il rispondente è considerato “promotore”
  • voto 7-8:il rispondente è considerato “passivo”
  • voto 6-0:il rispondente è considerato “detrattore”

Per riassumere, NPS risponde alla domanda:  <<ci consiglieresti ad altri?>>. La risposta può essere su tre livelli: basso, medio, alto.

CXi risponde alle domande:

<<How enjoyable are you to do business with?>>, <<How easy are you to do business with?>>, <<How effective are you at meeting your customers’ needs?>>

Per vedere il posizionamento sul mercato della nostra azienda, possiamo ricorrere a Gartner.

Gartner Inc. è una società americana leader mondiale nella consulenza strategica, ricerca e analisi nel campo dell’IT. Nota per il Magic Quadrant, rappresentazione grafica che rappresenta una griglia a quattro campi e due parametri: sull’asse delle ascisse troviamo la “Completeness of vision” (“completezza di visione”), mentre sull’asse delle ordinate la “Ability to execute” (“capacità di esecuzione”).

All’interno della matrice si individuano, invece, 4 grandi aree:

  • Leaders
  • Attori di nicchia
  • Sfidanti
  • Visionari

appare così:

customer centricity - il cliente al centro Magic Quadrant di Gartner

i pallini rappresentano le aziende operanti nel settore che stiamo analizzando. Accanto ai pallini sono scritti i nomi delle relative aziende.

17] PERFORMANCE ANALYSIS MANAGEMENT

La misurazione della customer experience rientra a pieno titolo nel Performance analysis management, che è il sistemi di analisi, misurazione e gestione delle prestazioni aziendali.

analisi qualitativa clienti=comportamento+abitudini+credo+preferenze+soddisfazione

La soddisfazione è legata alle aspettative.

18] PERCHE’ MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION?  

Ricerche focalizzate sui clienti possono dire se vi è una discrepanza tra qualità attesa e percepita e come chiuderla

Per determinare se vi è divario tra ciò  che l’organizzazione crede che il Cliente desideri, e ciò  che effettivamente vuole il Cliente

Per dimostrare concretamente ai propri Clienti che l’azienda è interessata a conoscerli meglio e ad ascoltare i suggerimenti.

Per incentivare il personale interno al raggiungimento di parametri qualitativi legati al livello di soddisfazione della Clientela

In base alle norme ISO 9000 – Vision 2000, la rilevazione della soddisfazione del Cliente deve diventare uno strumento di monitoraggio utilizzato dalle aziende con regolarità (almeno una volta all’anno).

Per fornire informazioni per : —  migliorare prodotti e servizi; —  lanciare con successo nuovi prodotti e servizi che soddisfino i desideri, le esigenze e le preferenze dei propri clienti.

QUALITA’ TOTALE PERCEPITA=QUALITA’ ATTESA (ASPETTATIVE) + QUALITA’ SPERIMENTATA (SENSAZIONI)

19] LE 10 FASI DELLA MISURAZIONE

1)DECIDERE COSA MISURARE

2) DECIDERE CHI MISURARE

  • target mirati: clienti che hanno avuto una specifica esperienza
  • tutto la nostra customer base

3)DECIDERE COME MISURARE

3a) METODO DIRETTO

  • osservazione di dati (fatturato, reclami, segnalazioni, churn)

3b) METODO INDIRETTO

  • questionari (con risposte a scelta multipla e domande a risposta “aperta”)
  • dispositivi meccanici (per es. proporre un filmato all’intervistato per vederne la reazione)
  • Critical Incident Technique (considera episodi legati all’erogazione del servizio, che hanno determinato soddisfazione o insoddisfazione nel cliente. Al cliente in questione viene chiesto di dare una descrizione di quanto accaduto
  • Problem Detection System (serve per individuare criticità derivate dall’utilizzo del servizio in funzione

-della frequenza con cui si sono verificati

-il grado di disagio arrecato

– il grado di soluzione percepito

  • Pims (Profit Impact of Market Strategy, si basa su un programma di ricerca delle strategie competitive. Attraverso di esso, si mette in evidenza, la relazione tra redditività delle imprese e qualità dei servizi che offrono)
  • Customer Satisfaction Survey (l’obiettivo è rilevare in maniera sistematica e periodica il livello di soddisfazione dei clienti, per elaborare indicatori numerici della qualità del servizio offerto)
  • Modello Kano
  • Metodo Servqual (la qualità nei servizi è definita dai clienti, che confrontano il servizio erogato, così come lo hanno percepito, con lo standard desiderato. E’ strutturato attraverso domande che spaziano su 5 differenti “dimensioni” del servizio. Ogni dimensione si articola in 22 “attributi”. Il cliente deve assegnare ad ogni “attributo” un punteggio da 1 a 7, secondo il principio

In completo disaccordo   1   2   3   4   5   6   7   Assolutamente d’accordo

4)SCEGLIERE IL CANALE

  • telefono
  • mail
  • di persona

5)DECIDERE QUALI FONTI UTILIZZARE

  • CRM
  • CEP
  • social

6)DEFINIRE IL CAMPIONE (caso dei target mirati del punto 2) ) Il campione deve essere ampio e rappresentativo.

7)RACCOGLIERE LE INFO

8)ANALIZZARE LE INFO

9)CALCOLARE L’ISC (INDICE DI SODDISFAZIONE DEL CLIENTE)

10)PRESENTARE I RISULTATI

la presentazione dei risultati deve coinvolgere tutta l’azienda perché è frutto dell’azienda come sistema.

I risultati non sono fini a se stessi ma servono per attuare la fase di Act del PDCA (Ciclo di Deming)

SPECIFICHE SU CRM E CEP

CRM significa sostanzialmente due cose:

  1. un software che, collegato in modalità CTI al canale telefono e digitalmente agli altri canali di contatto (website, chat, mail, social network,…) permette di avere un data base completo della vostra customer base e dei prospect
  2. un modus operandi che appunto si prefigge di gestire la relazione con il cliente partendo dalla sua conoscenza attraverso le sue interazioni con l’azienda. L’itinerario delle interazioni rappresenta il customer journey.

Per CEP (Customer Experience Platform) si intendono tutte le piattaforme e devices che evidenziano l’effettivo engagement multicanale.

20] COME MIGLIORARE LA CUSTOMER EXPERIENCE

Per affrontare questo argomento. voglio partire da Richard Whiteley, speaker e consulente su tempi di leadership e business.

LE 7 REGOLE DELL’IMPRESA GUIDATA DAL CLIENTE  

Le regole auree di un’azienda che persegue la customer centricity – cliente al centro:

1.  Creare una visione tesa a mantenere il Cliente

2.  Far risuonare in azienda la voce del Cliente

3.  Imparare la lezione dai vincitori

4.  Incoraggiare i paladini del Cliente

5.  Infrangere le barriere ai comportamenti che fanno acquisire Clienti

6.  Misurare, misurare, misurare

7.  Fatti, non parole

COSA LIMITA LA CUSTOMER EXPERIENCE?

Possiamo attribuire le ragioni di una scarsa customer experience sostanzialmente a questi fattori:

  • mancanza di un programma
  • limitazioni tecnologiche
  • processi di business non flessibili
  • personale non adeguatamente addestrato
  • problemi sul servizio (prodotto)
  • false promesse
  • errori di valutazione dei clienti o aspettative assurde

21] I (MIEI) 9 PUNTI PER UNA CUSTOMER EXPERIENCE ECCELLENTE

Dovete agire sul senso di appartenenza che legherà un cliente al vostro brand. Da questo punto di vista sono fondamentali i seguenti fattori:

1] dovete  conoscere il vostro cliente

a questo scopo, lo strumento ad hoc è il CRM (Customer Relationship Management). Ma cosa significa CRM (Customer Relationship Management)? Significa sostanzialmente due cose:

  1. un software che, collegato in modalità CTI al canale telefono e digitalmente agli altri canali di contatto (website, chat, mail, social network,…) permette di avere un data base completo della vostra customer base e dei prospect
  2. un modus operandi che appunto si prefigge di gestire la relazione con il cliente partendo dalla sua conoscenza attraverso le sue interazioni con l’azienda. L’itinerario delle interazioni rappresenta il customer journey.

2] è necessario che siate accessibili, quindi lavorate su forecast, dimensionamento e monitoraggio dei canali che mettete a disposizione dei clienti. Tutti i canali devono essere ugualmente efficienti in modo che il cliente riesca a raggiungervi utilizzandone uno solo

3] durante la lavorazione di una pratica/richiesta, inviate al cliente regolari feed back sull’iter di lavorazione sul canale da lui indicato e, alla fine, comunicatene l’esito

4] dovete essere risolutivi

5] dovete essere fermi ma gentili. Ricordate che il cliente non ha sempre ragione, ma va sempre rispettato

6] dovete essere proattivi e offrire un servizio aggiuntivo non previsto

7] lavorate come “sistema” azienda in modo che il cliente non si trovi mai nella situazione di porgere reclamo (claim). In questo sono coinvolti tutti gli agenti (personale aziendale, fornitori, tecnologia, vision, processi) in un’ottica di TQM (Total Quality Management),  ovvero quell’approccio manageriale centrato sulla Qualità e basato sulla partecipazione di tutti i membri di un’organizzazione allo scopo di ottenere un successo di lungo termine attraverso, appunto, la soddisfazione del cliente.

8] se chiama per un reclamo, dovete risolvere la questione in modo definitivo, cosicché non ricapiti né a lui né a nessun altro cliente

9] fate survey del tipo NPS, ma soprattutto, sappiate interpretare e utilizzare le informazioni che provengono dalla VOC (Voice of Customer) altrimenti avrete un doppio effetto negativo:

  1. avrete speso soldi per info che vi saranno inutili
  2. il cliente, capendo di non essere ascoltato, si sentirà preso in giro

22] STRUMENTI PER OTTENERE UNA CUSTOMER EXPERIENCE ECCELLENTE 

 TECNOLOGIA

-IVR

-Email

-Chat

-Sito/Social

-Registrazione delle interazioni

-Comunicazioni “mobile”

-Crm e data mining

-Comunicazioni macchina-macchina (tipo il toner che si prenota da solo)

CUSTOMER SERVICE 

-persone giuste

-strumenti giusti

-formazione adeguata

-motivazione adeguata

-giusto dimensionamento

 

Ottimo sarebbe risolvere in front line il 90% delle richieste

BRAND EXPERIENCE

-promessa del brand chiara e collegata con i valori dell’azienda

-responsabilità del brand chiara

-valori focalizzati

-processo formalizzato per ogni contatto

-comunicazione continua verso tutti

-connessione emotiva con il cliente

-il personale eroga il brand

-segmentazione del mercato

-utilizzo degli analytics per evidenziare i passaggi critici del customer journey e rimediare

 23] UN PO’ DI SURVEYS SU CUI RIFLETTERE

-Il  76% dei consumatori considera la qualità del servizio di Customer Service come l’effettivo valore che l’azienda dà ai propri clienti. (2015 Aspect Consumer Experience Survey)

-Il 90% dei consumatori si aspetta di avere a disposizione un servizio self-service di Customer Service; il 60% dei consumatori ha una maggiore considerazione di quelle aziende che offrono un servizio di Customer Service self-service che sia accessibile anche da mobile. (2015 Global State of Multichannel Customer Service Report)

-Il 73% dei consumatori vuole la possibilità di risolvere i problemi relativi ai prodotti o ai servizi senza avere a che fare con il Customer Service. (2015 Aspect Consumer Experience Survey)

-Il 77% della popolazione adulta ritiene che il rispetto del proprio tempo sia il modo migliore che un’azienda abbia di offrire un valido servizio di Customer Service. (Contact Centers Must Go Digital or Die, Forrester Research, 2015)

-Il 45% dei clienti non ricorda di aver avuto un’esperienza positiva con Customer Service. Il 35% degli intervistati si è lamentato dei tempi di risposta; il 31% ha ritenuto gli operatori non in grado di aiutarli; il 29% ha ricevuto informazioni contraddittorie e non risolutive. ( SDL 2015 The Global CX Wakeup Call Report )

-Il 97% dei consumatori a livello globale ritiene il Customer Service fondamentale per la scelta del brand e per la lealtà verso lo stesso. (2015 Global State of Multichannel Customer Service Report)

-Il 62% dei consumatori a livello globale hanno interrotto i rapporti con un’azienda a causa di una brutta esperienza con il Customer Service. (2015 Global State of Multichannel Customer Service Report)

-Per quanto riguarda le vendite, la probabilità di vendita ad un cliente già esistente e soddisfatto è 14 volte più alta di quella di vendere ad un nuovo cliente. (Marketing Metrics: The Definitive Guide to Measuring Marketing Performance)

LOUDHOUSE 2012 

Nel 2012 Oracle ha commissionato uno studio alla società di ricerca Loudhouse. I risultati italiani:

-il 70% dei clienti ha smesso di acquistare beni o servizi di un determinato marchio a causa di un Customer Service insoddisfacente

-il 92% di questi si è subito rivolto a un Brand concorrente

-l’81% sarebbe disposto a pagare di più per una Customer Experience migliore

-È soddisfatto il 54% (50% telefonia, 26% banche)

-l’82% ritiene l’accesso all’assistenza troppo faticoso (attese lunghe, necessità di richiamare + volte e su + canali)

-il 44% si lamenta sui social

-una gestione efficace dei reclami trattiene i clt del 30%

-se un clt riscontra un problema, la sua fedeltà scende del 20%

-in genere solo il 50% degli insoddisfatti reclama.

AVAYA 2014 SULLE IMPRESE FINANZIARIE 

  •  Il 70% dei clienti si aspetta che le aziende fornitrici di servizi finanziari riescano a coordinare tutti gli aspetti della comunicazione in tempo reale tramite tutti i canali.
    • Il 70% si aspetta che il personale nel momento in cui contatta il cliente, abbia una visione unica e in tempo reale su di loro.
    • Il 92% si aspetta di ricevere proattivamente la notifica di un problema e che gli venga offerta nello stesso momento una soluzione.
    • Il 69% si aspetta di essere trattato come unica entità, contattato nelle modalità e nei tempi preferiti, con prodotti e servizi su misura per le preferenze e le abitudini di acquisto.

Seguono tre risultati del Global Customer Service Report di Microsoft (2017) sui canali più utilizzati dai clienti:

customer centricity - il cliente al centro Global Customer Service Report di Microsoft (2017)

customer centricity - il cliente al centro Global Customer Service Report di Microsoft (2017)

customer centricity - il cliente al centro Global Customer Service Report di Microsoft (2017)

E i dati del World Fin Tech Report 2017 di Capgemini che evidenzia i fattori competitivi chiave e l’alta customer satisfaction degli utenti:

customer centricity - il cliente al centro-world-fintech-report-survey-2017-capgemini

… PER RIASSUMERE

cosa si intende per “customer centricity – il cliente al centro”?

significa porre la soddisfazione del cliente al centro dell’operatività aziendale affinché egli possa sviluppare un senso di appartenenza

a cosa serve la customer centricity – cliente al centro?

ad aumentare la fidelizzazione, a ridurre il churn, ad aumentare i profitti

come si misura la customer experience?

con CSI Index, NPS e gli altri indici del punto 16]

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