BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM): LA GESTIONE PER PROCESSI AZIENDALI

I PROCESSI AZIENDALI: SUMMA DELL’ARTICOLO

In questo articolo vedremo come si è evoluta l’organizzazione aziendale, passando dalla gestione per attività per approdare, appunto, a quella per processi (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)

Cosa si intende, quindi, per processo aziendale? Quali vantaggi consente? Che caratteristiche ha? Come si monitora e migliora? Cosa significa top-down e bottom-up? Quali sono i KPI per misurare un processo?

Di seguito risponderemo a tutte queste domande e vedremo anche alcuni esempi

 

Ogni giorno passiamo molte ore svolgendo le mansioni del nostro lavoro. Quando siamo concentrati sul dettaglio del nostro compito, spesso non consideriamo che esso è un elemento di un tutt’uno più grande, che si traduce poi nei concetti di azienda, brand, senso di appartenenza, loyalty, experience.

INDICE

1] come si rappresenta un’azienda     
2] com’è questo “sistema”?
3] i sottosistemi dei processi aziendali e il dinamismo interno
4] l’azienda come sistema olistico
5] da gestione per funzione a gestione per processi
6]  cos’è un processo aziendale (Business Process Management)
7] differenza tra la gestione per attività e la gestione per processi
8] a cosa serve un processo
9] quali caratteristiche ha un processo?
10] il ciclo di vita di un processo aziendale
11] criteri di successo di un processo aziendale
come deve essere un processo aziendale?
i parametri di valutazione di un processo aziendale
12] classificazione dei processi aziendali
13] tipologia dei processi aziendali
esempi di processi aziendali
14] approccio top-down e bottom-up
15] perché mappare i processi?
analisi e metodologia per la mappatura dei processi aziendali
obiettivi della mappatura di un processo aziendale
16] fasi di un processo aziendale
17] le criticità
18] i metodi di controllo dei processi aziendali
19] gli 11 principali vantaggi dell’approccio per processi aziendali
20] a quali domande permette di rispondere il Process Management?
21] come si misura un processo aziendale? Quali sono i KPI?
22] come fare per migliorare un processo aziendale
23] informatizzazione di un processo aziendale: cos’è
i principi della automazione di processo secondo Michael Hammer
i vantaggi della ingegnerizzazione di processo e superamento del modello di Porter
un caso che ho trattato io
24] rappresentazione grafica di un modello aziendale
le principali grafiche
i principali applicativi gratuiti per rappresentare un processo aziendale
diagramma di flusso o flow-chart
esempi di flow-chart
25] …per riassumere

1] COME SI RAPPRESENTA UN’AZIENDA

Bisogna superare il particolare per approdare a  una visione sistemica.

L’azienda può infatti essere rappresentata come un sistema ovvero “una combinazione di parti o elementi riunite in un tutto legate da interdipendenza”.

Il sistema si fonda sull’equilibrio dinamico che caratterizza i processi aziendali organici.

2] COM’E’ QUESTO “SISTEMA”?

L’azienda è infatti un sistema vivo che si autoregola rispetto a determinati parametri ed obiettivi attraverso meccanismi di feed–back (rispetto agli obiettivi dei processi aziendali) e di feed–forward (rispetto a nuove situazioni).

Il primo a vedere una analogia tra sistema economico e corpo umano fu Francois Quesnay, teorico del movimento fisiocratico, non a caso medico.

Tratti fondamentali è che si tratta di sistema aperto e dinamico. Aperto (da e verso l’esterno) e dinamico (da e verso l’esterno) e, internamente, attraverso relazioni dinamiche di flussi e livelli di attività e risorse.

Qui vediamo il diagramma di Porter in cui si vede l’azienda inserita nel suo contesto. Sicuramente nei processi aziendali ci saranno scambi (di prodotti/servizi contro denaro) con clienti e fornitori. E sicuramente si instaurano relazioni di monitoraggio/studio da e verso concorrenti e prodotti sostitutivi.

Si può parlare di INPUT quando il movimento di prodotti/servizi è dall’ambiente verso l’azienda e OUTPUT quando il movimento è dall’azienda verso l’ambiente

3] I SOTTOSISTEMI DEI PROCESSI AZIENDALI E IL DINAMISMO INTERNO

Il sistema azienda è costituito da 4 sottosistemi:

• lavoro umano
• materiali
• macchinari
• capitali

che sono tra loro complementari ovvero si completano a vicenda.

Il bilanciamento tra i sottosistemi (materiali, capitali, lavoro umano, macchinari) consente il realizzarsi del processo sinergico, secondo un modello che ottimizza i risultati

 

4] L’AZIENDA COME SISTEMA OLISTICO

Alla base di tutto c’è nostra singola l’operazione di cui si parlava prima, ovvero ogni attività elementare che genera valore 

 

Che la nostra singola operazione sola soletta generi valore ne siamo sicuri, e che diamine, l’abbiamo fatta noi, con competenza e precisione, è perfetta!

Ma, per arrivare ai concetti di azienda, brand, senso di appartenenza, loyalty, experience, lei da sola non basta.

Le operazioni tra loro omogenee, ordinate (nel senso del tempo) e complementari costituiscono i processi aziendali. Un processo, come dice la parola, ci indica come procedono, come vanno avanti le nostre attività interdipendenti, organizzate in un ordine logico e una sequenza temporale che deve portare all’obiettivo specifico.

Il che, visto in somma sintesi, si mostra più o meno così

L’immagine, seppur molto semplice è esemplificativa di due aspetti delle nostre attività:

• sequenzialità ordinata
• interdipendenza

E questo ci porta nella casistica in cui “la sommatoria funzionale delle parti è sempre maggiore/differente dalla somma delle prestazioni delle parti prese singolarmente“, per cui l’azienda è definita come sistema olistico, al pari dell’organismo biologico che va considerato sempre come un unicum e non come un insieme di singole parti.

La visione olistica deriva dalla teoria dei sistemi aperti di Von Bertalanffy, grazie al quale il concetto di sistema diviene la chiave per formulare una nuova concezione scientifica del mondo.  Secondo Von Bertalanffy un sistema non è uguale alla sommatoria algebrica delle singole parti ma è un’entità originale derivante dalle proprietà che le singole parti gli conferiscono. Tutte le componenti sono correlate, tant’è che una modifica su una componente si ripercuote tanto sul funzionamento di tutto il sistema quanto sul comportamento delle altre componenti.

 

5] DA GESTIONE PER FUNZIONE A GESTIONE PER PROCESSI

Abbiamo visto che il principio olistico è il perché si è passati da un approccio per funzione ad un approccio per processi, consentendo di ottenere un valore aggiunto ben maggiore di quello della somma delle nostre singole attività. Ma cos’è un processo aziendale?

6] COS’E’ UN PROCESSO AZIENDALE (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)

Riporto alcune definizioni adatte a definire cosa si intende per “processo aziendale“:

“Sequenza di attività tra loro logicamente interrelate al fine di gestire una risorsa durante il suo ciclo di vita e raggiungere uno specifico obiettivo. Dove per attività si intende un’aggregazione di operazioni elementari” (Toscano – 1993)

“Una sequenza strutturata e monitorata di attività, progettata per produrre uno specifico output per un particolare cliente o mercato” (Davenport – 1993)

Quale definizione si voglia scegliere, possiamo sicuramente affermare che i processi stanno alla base dell’attuale progettazione dei meccanismi di funzionamento di una azienda.

E’ sicuramente legato al concetto di “trasformazione”(dal verbo“procedere”) ed è, inoltre, un potente mezzo per il controllo della qualità, tanto che le norme ISO 9001 ne indica una definizione propria:

“Un vantaggio dell’approccio per processi è che esso consente di tenere sotto continuo controllo la connessione tra le singole fasi nell’ambito del sistema generale, così come la loro combinazione ed interazione.”

 7] DIFFERENZA TRA LA GESTIONE PER ATTIVITA’ E LA GESTIONE PER PROCESSI

Una immagine per evidenziare le differenze tra le due tipologie di approccio:

 

8] A COSA SERVE UN PROCESSO

• aumentare la produttività
• diminuire i costi
• ottenere maggiore performance
• aumentare l’efficienza aziendale
• avvicinarsi al mercato (=soddisfazione del cliente)
• razionalizzare le risorse interne
• ottenere flessibilità
• controllare la qualità
• rappresentare in forma sinottica l’azienda
• organizzare l’azienda
• identificare gli elementi chiave per la progettazione di sistemi informativi ERP (“analisi informativa dei processi“)

Tutti questi sono i fattori strategici che ci permettono di essere competitivi in una realtà in cui è il consumatore ad essere in posizione predominante rispetto all’azienda ed è disposto a pagare solo quello che ritiene di qualità.

9] QUALI CARATTERISTICHE HA?

Individuiamo gli elementi chiave che caratterizzano un processo aziendale :

• input (misurabile)
• attività ripetitive
• creazione di valore aggiunto
• output (misurabile)
• vincoli (norme, regole, informazioni)
• risorse (umane, materiali, finanziarie, macchinari)
• trasversalità rispetto all’organizzazione (può essere intra-funzionale, cioè completamente compreso nello sviluppo di una sola funzione, oppure inter-funzionale)
• orientamento al cliente

In un processo, le varie attività sono legate tra loro dalle informazioni e dai prodotti/servizi che si trasmettono. Un’attività inizia dove termina la precedente, cui è legata da meccanismo di tipo “causa-effetto”.

10] IL CICLO DI VITA DI UN PROCESSO AZIENDALE

Le fasi del ciclo di vita di un processo sono:

• ideazione -> scelta di modelli e standard, obiettivi e KPI
• test -> simulazione di diversi processi alternativi
• scelta -> viene scelto il modello più performante tra quelli precedentemente testati
• implementazione -> declinazione  del modello in procedure operative
• execution -> messa in produzione del processo
• monitoring -> misura dei KPI scelti (errori, scarti, claims, tempi)
• optimization -> identificazione delle aree di miglioramento in base ai benefici/mancati benefici raggiunti

11] CRITERI DI SUCCESSO DI UN PROCESSO AZIENDALE

COME DEVE ESSERE UN PROCESSO? 

Per verificare questo aspetto utilizziamo il Measurement System Analysis (MSA) che ci fornisce indicazioni circa l’attendibilità e la robustezza del processo stesso.

In sintesi, un processo aziendale ben fatto deve essere:

• sinottico
• chiaro
• aderente alla realtà (cioè verificato in operativo)
• essenziale (non deve contenere né doppi compiti, né doppi movimenti)
• accessibile (a chi lo deve usare)
• modificabile (per adeguarlo agli eventuali cambiamenti della realtà aziendale)
• accurato (realizzato con precisione e competenza)
• lineare (cioè l’accuratezza è costante nell’intero range di possibili valori)
• stabile (fornisce risultati coerenti durante un lungo periodo di tempo)
• ripetibile (a parità di condizioni, fornisce gli stessi risultati, rappresenta un aspetto della precisione. Quando un processo è ripetibile porta con sé il miglioramento)
• riproducibile (cambiando una o più condizioni, fornisce gli stessi risultati, rappresenta un aspetto della precisione)

I PARAMETRI DI VALUTAZIONE DI UN PROCESSO AZIENDALE

• capability (attitudine a riprodurre il medesimo prodotto nel lungo periodo  e in assenza di cause di variazione identificabili)
• flessibilità (misura in cui un processo può cambiare per venire incontro ai requisiti richiesti dalla clientela (interna o esterna) in termini di modifiche di prestazioni, di sviluppo del prodotto/servizio e di esigenze di consegna)
• efficacia (ovvero OUTPUT EFFETTIVO / OUTPUT ATTESO. E’ il rapporto esistente tra i risultati ottenuti e gli obiettivi prefissati)
• efficienza (ovvero OUTPUT / INPUT. E’ il rapporto tra i risultati ottenuti (output) e le risorse utilizzate (input))
• quantità (ovvero il numero di processi. Dovendo definire una struttura essenziale,  il loro numero deve essere minimo)

12] CLASSIFICAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI

Per classificare i processi possono essere utilizzate quattro dimensioni:

• Le unità organizzative coinvolte
• La tipologia degli output
• La tipologia di attività svolte
• Il loro impatto sui risultati aziendali

In particolare, sulla base del primo parametro, si distinguono:

1. a) processi interorganizzativi, che avvengono tra due distinte organizzazioni aziendali;
2. b) processi interfunzionali, ai quali partecipano più funzioni aziendali o diverse unità appartenenti ad una stessa impresa;
3. c) processi interpersonali, che coinvolgono ristretti gruppi di persone all’interno di definite funzioni o unità organizzative.

13] TIPOLOGIA DEI PROCESSI AZIENDALI

 

 

Robert Anthony, teorico e docente di organizzazione aziendale, ideò, nel 1965, questa rappresentazione piramidale che evidenzia:

a) processi di tipo operativo, come per esempio i processi di acquisizione ed evasione degli ordini o i processi produttivi (di un bene o di un servizio);

Sono quelli alla base della piramide e vengono eseguiti quotidianamente al fine di ottenere i prodotti o i servizi

b) processi di tipo manageriale (gestionali e direzionali), come per esempio la predisposizione del budget o la pianificazione.

Sono quelli al secondo e terzo livello della piramide e hanno come obiettivo quello di definire le strategie aziendali, di controllare, pianificare e allocare le risorse.

Abbiamo inoltre una seconda suddivisione:

a) processi primari

sono quelli a maggiore impatto sui risultati di business dell’azienda perché creano un valore riconosciuto dal cliente e quindi sono fattori critici di successo. In generale i processi primari sono caratteristici di ogni singola realtà.

b) processi di supporto

sono strumentali ai processi primari, ai quali forniscono risorse  (materie prime, manutenzione, budgeting, gestione HR).

Gestire un’azienda significa gestirne i processi“critici” perché il valore generato dipende dalla“catena”dei processi aziendali (Porter)

 

ESEMPI DI PROCESSO AZIENDALE

 Possono essere catalogate come processi le seguenti attività:

• definizione delle strategie aziendali
• definizione della comunicazione aziendale
• definizione delle partnership e dei fornitori
• risk management
• project management
• business development
• gestione della rete di vendita
• definizione dell’orientamento al cliente
• definizione e controllo della qualità
• gestione delle risorse
• gestione della struttura IT e delle banche dati

 

14] APPROCCIO TOP-DOWN E BOTTOM-UP

 

Entrambi strumentali alla definizione di un processo aziendale, seguono due percorsi opposti.

Nell’approccio Top – Down (“dall’alto verso il basso”) si scompone il processo individuando le fasi di direzione, esecuzione, supporto e controllo.

L’approccio Bottom – Up (“dal basso verso l’alto”)  è, invece, guidato dalle attività: si aggregano le attività che ricevono stessi input per produrre gli stessi output.  Gli input ed output si aggregano per affinità.

Uno, formalizzato ed adottato per la prima volta in IBM, è divenuto ad oggi quasi uno standard per la modellizzazione dei processi. E’ il “top-down”: l’azienda viene esaminata nella sua globalità, partendo dall’alto e gradualmente viene scomposta sempre più dettagliatamente in sotto-sistemi, quindi in processi, sotto-processi, attività. E così via, finché i dettagli ottenuti sono ritenuti adeguati allo scopo che l’analisi si riprometteva di ottenere.

Definiamo uno per uno i livelli di scomposizione:

Macroprocesso: aggregazione di processi aziendali i cui output hanno un valore ben definito vendibile o acquistabile nel mercato. Sell-side, In-side e Buy-side sono macroprocessi

Processi: sono il dettaglio delle operazioni svolte dall’azienda (per es.: ordine, evasione, spedizione, fatturazione) Possono essere generici (per es.: fatturazione) o specifici (per es.: fatturazione Italia). Il loro output è ben definito e ha valore di mercato. I processi hanno come cliente interno i processi successivi

Fasi: descrivono il modo in cui un processo è implementato (per es., per il processo di spedizione: carico, trasporto, consegna). Una fase è una tappa di un processo

Attività: sono il livello base per l’analisi dei processi (emissione documenti, picking, imballaggio, consegna spedizioniere), ovvero la singola attività aziendale. Producono un output ben definito che ha valore solo nel contesto aziendale e sono svolte, in genere, nella stessa area funzionale

Operazioni: passi elementari con cui è eseguita una data attività.

15] PERCHE’ MAPPARE I PROCESSI?

Spesso ci si chiede come mappare processi aziendali per avere il controllo su ciò che succede in azienda. In realtà per migliorare i processi aziendali basta seguire alcune regole.

 ANALISI E METODOLOGIA PER LA MAPPATURA DEI PROCESSI 

 La mappatura dei processi comprende l’insieme delle tecniche impiegate per identificare e rappresentare le componenti dei processi

Prima di tutto occorre definire:

1) Input

2) Attività (definire con precisione le singole attività e le loro sequenze)

3) Output

4) Punti di decisione ed alternative

5) Unità organizzative

6) Altri elementi a seconda della finalità della mappatura (procedure ecc.)

OBIETTIVI DELLA MAPPATURA DI UN PROCESSO AZIENDALE

Ecco cosa ci permette di ottenere una adeguata mappatura:

1) fornire una rappresentazione sintetica del business aziendale (sotto il profilo decisionale, operativo-gestionale, organizzativo ed amministrativo)

2) progettare il sistema organizzativo chiarendo responsabilità delle attività

3) progettare il sistema di controllo a livello di processo per stabilire cosa controllare e come

4) disegnare il sistema informatico (es. dopo aver identificato gli utenti del processo, i task (attività) e come svolgerli, creo delle interfacce IT per i vari utenti; poi è necessario definire quali siano i dati necessari, da dove acquisirli e come, stabilire gli accessi)

16] FASI DI UN PROCESSO AZIENDALE

La pianificazione  

Il processo deve essere pianificato in modo da essere in grado di generare, senza necessità di aggiustamenti successivi, il valore atteso dagli utenti e di farlo con il minor consumo possibile di risorse (secondo il principio di efficacia).

La sequenza delle attività di pianificazione può essere schematizzata nel modo seguente:

• identificazione degli utenti del processo
• identificazione delle attese degli utenti
• trasformazione delle attese degli utenti in obiettivi misurabili
• progettazione di un processo in grado di soddisfare gli obiettivi
• definizione degli indicatori di processo, sia di qualità (efficacia) che di efficienza
• progettazione del “sistema di controllo” , cioè persone, strumenti e procedure per raccogliere, elaborare e utilizzare i dati sulla base del sistema di KPI.

La fase di esecuzione 

Durante questa fase è necessario il controllo del rispetto delle norme, dei criteri e degli obiettivi stabiliti nella fase di pianificazione, nonché definire le opportune soluzioni di miglioramento continuo del processo.

Bisogna essere in grado di prevenire o risolvere appena si presentano, eventuali criticità tra fornitore / cliente, tra processi o tra fasi successive dello stesso processo.

Spesso queste criticità sono dovute a carenze nella definizione delle regole o degli obiettivi che coinvolgono l’azienda nel suo complesso. Questi aspetti sono di competenza dei process owner e dei vertici aziendali. Se questi aspetti sono definiti con chiarezza e precisione, si otterranno fluidità e autonomia operativa dei processi.

La gestione del processo aziendale 

Il funzionamento di ogni processo aziendale é condizionato da un insieme di variabili (persone,  mezzi, condizioni ambientali, …), ciascuna delle quali é soggetta ad una parte di variabilità non controllabile.  Il controllo del processo affronta il problema di limitare tale variabilità entro limiti definiti, in modo che, conseguentemente, anche la variabilità dei risultati ricada entro limiti prevedibili.

Nel caso di processi “intrafunzionali” assume grande rilevanza  la variabile  “integrazione organizzativa”, ovvero la comunicazione delle persone coinvolte nel processo  e il loro coordinamento.

L’ integrazione organizzativa è basilare per evitare sprechi di risorse e tempo derivanti dal mancato o parziale scambio di informazioni tra le persone coinvolte nel processo.

Assegnazione dei processi aziendali ai “process owner”  

Andiamo innanzitutto a identificare gli attori coinvolti in un processo:

• Process owner: è il responsabile del processo
• Process manager: è il responsabile operativo
• Process worker: è l’esecutore
• Process sponsor: è il membro del top management coinvolto nel processo

Per garantire il controllo e la gestione dei processi é  necessario provvedere all’attribuzione di ciascuno di essi  ad un “process owner”, ossia colui che ha la responsabilità di progettare il processo stesso, di creare, aggiornare e approvare i documenti (procedure, protocolli, ecc.).

Inoltre, è l’unica persona che ha l’autorità di apportare modifiche e garantire l’intero ciclo di miglioramento del processo.

17] LE CRITICITA’

La criticità del BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM), deriva principalmente dal fatto che l’obiettivo deve essere comune ma le attività non sono intrinsecamente omogenee, da qui nascono i conflitti interni acuiti dalla complessità delle operazioni che porta a una necessità di coordinamento.

Il sistema, i flussi, il loro bilanciamento, la determinazione dell’equilibrio economico, il raggiungimento dei risultati si chiama management (pianificazione+organizzazione+controllo).

Vediamo in dettaglio le principali criticità:

• la difficoltà di standardizzazione. Tipicamente il processo di erogazione di un servizio non è statico, ma varia fortemente a seconda delle situazioni; spesso abbiamo un processo differente, anche se con linee fondamentali comuni, per ciascun utente (produzione “customizzata”). L’aspetto standardizzazione è fondamentale  perché la standardizzazione crea le condizioni per la ripetibilità che porta con sé il miglioramento.
• la contestualità. Il servizio viene fruito dal cliente nello stesso luogo e nello stesso momento in cui è prodotto. Non c’è possibilità di modificare il servizio non adeguato. L’immaterialità del servizio rende impossibile una azione di controllo sul servizio ante-erogazione dello stesso. Poiché appunto, un servizio giunge all’utente nel momento stesso in cui viene erogato, insieme alla percezione di qualità (non qualità) percepita dal cliente stesso. In questo settore si deve agire nell’unico modo consentito dalla non-immagazzinabilità del servizio, ovvero in maniera preventiva, tramite test, selezione e formazione adeguata degli operatori, vision, analisi dello storico, ragionamento per similitudini, esperienza.
• la partecipazione del cliente al processo. Molto spesso lo stesso cliente partecipa al processo di erogazione e ne influenza fortemente il risultato con il suo comportamento. In questo caso il cliente non percepisce solo la qualità del servizio finale erogato, ma anche la qualità di tutto il processo.
• le persone. La qualità di un servizio è assolutamente dipendente dalla professionalità di chi lo eroga. Per questo le persone impiegate devono, pertanto,  essere opportunamente selezionate, formate, aggiornate, avere direttive e documentazione ben chiare e di facile reperibilità.
• processi aziendali senza valore aggiunto, ossia attività non derivanti da esigenze specifiche ma da vincoli normativi. Sono, ad esempio, test supplementari o pratiche burocratiche che, non portando risultati ulteriori rispetto a quelli standard, non portano al cliente alcun valore aggiunto.
• processi aziendali doppi, frammentati, troppo complessi, non coerenti o poco chiari. Sono quelli in cui lo stesso tipo di esigenza è affrontato in più processi o in cui il processo è inutilmente suddiviso in una molteplicità di passaggi, c’è difficoltà nella realizzazione in pratica, creano “colli di bottiglia”, non sono coerenti alla realtà aziendale, sono di difficile interpretazione. Inutile dire che, in questo caso, la mappa dei processi va rivista, mediante accorpamento di processi, informatizzando la condivisione delle informazioni, rivedendo le mansioni. Ricordate che un requisito fondamentale del BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM),  è la linearità, quindi il numero dei processi deve essere minimo.
• processi aziendali con difficoltà all’accesso o alle interfacce informatiche. Le criticità si manifestano soprattutto in occasione dei momenti di acquisizione degli input o di rilascio degli output  o, in generale, nei momenti di scambio con interlocutori esterni

18] I METODI DI CONTROLLO DEI PROCESSI AZIENDALI

 I metodi di controllo della dei processi si basano sul concetto di controllo della qualità.

• Modelli dei processi SADT/IDEF0
• Process chart Action
• workflow analysis
• Variety reduction program (per il settore manufatturiero)
• Quality function deployment Servqual (“5 gap”)
• Total quality management (TQM)
• Activity Based Costing (ABC)
• Critical path method
• Value-chain analysis

Oltre a questi sofisticati metodi, potete aiutarvi con una semplice tabellina di misurazione del gap tra valore atteso e valore ottenuto:

19] GLI 11 PRINCIPALI VANTAGGI DELL’APPROCCIO PER PROCESSI AZIENDALI

• eliminare le attività che non aggiungono valore al prodotto/servizio (ad es. le ridondanze e le attività di controllo inappropriate o inefficaci);
• razionalizzare le attività necessarie, cercando di eliminare i colli di bottiglia e ripetizioni
• rendere il processo più flessibile ed adattabile, concentrandosi, ove necessario, sulla gestione delle “eccezioni” alla regola;
• prevenire la possibilità di errori, sia assicurando informazioni adeguate, sia coinvolgendo preventivamente l’utilizzatore finale del servizio;
• imparare dai casi di eccellenza;
• inserire il controllo nelle normali attività;
• dematerializzazione (riduzione drastica l’utilizzo di documenti cartacei)
• controllo della connessione tra le singole fasi nell’ambito del sistema generale
• precisa definizione di compiti e responsabilità
• mappatura delle fasi sia in parallelo che in sequenza, permettendoci di lavorare parallelamente su più livelli
• riduzione dei tempi di lavorazione

20] A QUALI DOMANDE PERMETTE DI RISPONDERE IL PROCESS MANAGEMENT?

Fornendo una visione chiara, essenziale e sinottica della situazione, con l’utilizzo del Business Process Management (BPM) possiamo rispondere con precisione alle domande:

quanto è stata profittevole la nostra scelta?

quale metodo è stato più efficace per ottenere i migliori risultati?

quali attività si possono replicare con profitto e quali invece si devono subito abbandonare?

cosa ottengo da cosa e con quale obiettivo?

come realizzo questo obiettivo?

21] COME SI MISURA UN PROCESSO AZIENDALE? QUALI SONO I KPI?

“Se non si può misurare qualcosa, non si può migliorarla” – LORD WILLIAM THOMSON KELVIN

Questi sono i principali KPI per misurare l’efficienza di processo aziendale (ovvero il rapporto costo/opportunità):

1. Process Lead Time (PLT) o legge di Little: è il tempo medio che intercorre tra la presa in carico di una richiesta di servizio alla sua erogazione (se parliamo invece di un prodotto fisico, è il tempo medio necessario per la trasformazione della materia prima in prodotto finito)

E’ la somma del “tempo ciclo” (tempo di lavorazione effettiva) + il “wait time” (i tempi morti).

Per calcolare, ad esempio, il PLT giornaliero bisogna conoscere:

• WIP [Work In Progress cioè tutto ciò che è in corso di lavorazione nell’arco della nostra giornata (arretrato+nuove richieste (+scorte intermedie de siete in ambito produttivo)]
• output della giornata

poniamo che, per esempio, il WIP del 20/6/2018 fosse 1500 e l’output 25, avremmo avuto, in quella data, un

Naturalmente il PLT può essere calcolato su qualsiasi intervallo di tempo, ed è necessaria l’omogeneità tra il periodo preso in considerazione nel WIP e nell’output, ovvero WIP settimanale/output settimanale; WIP mensile/output mensile.

2. Current Process Cycle Efficiency (CPE)

Questo KPI è fondamentale perché ci dà idea dell’efficienza di processo (rapporto costi/benefici), infatti entra il gioco il concetto di Customer Value Added (calcolato in tempo) cioè la lavorazione che realmente costituisce valore aggiunto per il cliente (=quella per cui è disposto a pagare)

per calcolare il CPE giornaliero servono:

• Customer Value Added (calcolato in ore tempo)
• PLT

Calcoliamo il Customer Value Added del 20/6/2018 :

numero operatori: 2

ore lavorative: 8*2=16 (ore lavorative*n. di operatori)

durata delle pause (in ore): 1*2=2 (1 ora di pausa*2 operatori)

ore di effettivo lavoro nell’arco della giornata: 16-2=14 (ore lavorative- durata delle pause)

3. Uptime: 100% – downtime%

dove il downtime è il tempo di non funzionamento delle macchine necessarie alla creazione del servizio (pc, software, scanner,… ) per guasto o manutenzione.

Un Indicatore che vi fornisce il ritmo che dovreste tenere per evadere le richieste senza accumulare backlog è il Takt Time (TT). esso, infatti, rappresenta la velocità produttiva con la quale devono essere risolte le pratiche   per soddisfare la domanda del cliente. Il principio è analogamente applicabile al mondo manifatturiero.

Un esempio esemplificatore di calcolo di Takt Time giornaliero:

giornata lavorative: 8 ore

tempo effettivo di lavoro (al giorno): 7 ore

7 ore=25.200 secondi

numero di pratiche in entrata/giorno: 35

quindi, per non accumulare backlog, dovrei lavorare una pratica ogni 12 minuti.

Attenzione a considerare che il TT mette a confronto l’obiettivo da lavorare in un lasso di tempo (giorno, settimana, mese…) con il tempo di lavoro effettivo disponibile in quel lasso di tempo considerando un singolo turno di lavoro.

Quindi, nel nostro esempio, il TT resta uguale sia che abbia a disposizione un singolo operatore piuttosto che un team  numeroso.

Il TT ci fornisce informazioni molto importanti al fine del dimensionamento necessario. Innanzitutto confrontate il TT ottenuto con il “tempo medio di lavorazione” (AHT). Se è un pò inferiore, considerate un adeguamento nella formazione. Se non è sufficiente, considerate un aumento dell’organico e valutatene il costo/opportunità.

I motivi che vi fanno essere lontani dall’obiettivo possono essere i più vari, dai colli di bottiglia derivanti da un cattivo bilanciamento di processo (fasi di lavorazione non omogenee), al downtime degli applicativi, a ritardi/errori nelle consegne, a mancanza di adeguato addestramento del personale,…

Per identificare e risolvere le criticità potete usare il diagramma di Ishikawa.

4. CP e CPK

Non avendo ancora parlato della curva a campana di Gauss né della varianza (s) mi limito, per il momento, a riportarvi semplicemente le formule:

22] COME FARE PER MIGLIORARE UN PROCESSO AZIENDALE

Lo strumento per monitorare e migliorare un processo è il già noto Ciclo di Deming, che si basa sul principio del “learning by doing”.

 

Come già sappiamo è un efficace metodo di problem solving articolato in 4 fasi

Plan: pianificazione degli obiettivi e dei processi aziendali necessari per fornire risultati in accordo con i risultati attesi

Do: esecuzione del programma e del processo, creazione del prodotto/servizio. I risultati si raccolgono e misurano per le analisi da destinare alle fasi successive.

Check: fase di verifica e controllo. Si studiano i risultati confrontandoli con i risultati attesi. Si cercano i motivi di eventuale deviazione tra risultati attesi e ottenuti. E’ utile avvalersi di strumenti grafici.

Act: azioni correttive sulle differenze tra i risultati effettivi e previsti. Si analizzano le differenze per determinarne le cause e si agisce per migliorare il processo.

Siccome dobbiamo considerare il miglioramento un processo esso stesso che deve essere continuo, è bene rappresentare il modello PDCA così

 

troviamo un ciclo di Deming che ha compiuto tutte e 4 le fasi, quindi si colloca a un livello superiore rispetto a quello precedente. Una volta ricompletato il ciclo, si posizionerà a un livello ancora superiore, e così via.

Il tassello nero rappresenta le migliorie apportate che impediscono alla “ruota” di scendere di livello.

23] INFORMATIZZAZIONE DI UN PROCESSO AZIENDALE: COS’E’

Quando si parla di informatizzazione, automazione, ingegnerizzazione (Business Process Reengineering BPR  ) di processi aziendali, si intende riprogettare, integrandoli reciprocamente , sia l’organizzazione aziendale che i software ad essa strumentali.

E’ innegabile che il supporto informatico sia imprescindibile dall’organizzazione aziendale, ci sono sistemi informatici che ne supportano lo svolgimento durante le varie fasi. Queste sono le tipologie:

• procurement
• marketplace
• business intelligence
• website
• ERP
• CRM

Tipiche tecnologie utilizzate per la reingegnerizzazione dei processi sono:

• sistemi di gestione di base dati condivise: permettono l’acquisizione unica dei dati (evitando controlli e riconciliazioni dei dati) e il loro utilizzo simultaneo
• sistemi di integrazione in rete: permettono di decentrare le attività senza rinunciare ai benefici della centralizzazione delle informazioni
• sistemi di supporto alle decisioni e sistemi esperti: permettono di ricomporre nelle mansioni anche attività decisionali, perché l’operatore dispone delle informazioni necessarie ed è aiutato dal sistema a prendere la decisione contestualmente, senza dover fare escalation

I PRINCIPI DELLA AUTOMAZIONE DI PROCESSO SECONDO MICHAEL HAMMER 

Michael Martin Hammer è stato un ingegnere americano esperto nella riprogettazione dei processi aziendali.

Ha definito quelli che sono considerati i principi dell’automazione di un processo aziendale:

• riorganizzarsi a partire dai prodotti/servizi forniti, non dalle attività
• coinvolgere gli utilizzatori dei prodotti/servizi nei processi produttivi
• inserire la gestione delle informazioni all’interno del lavoro reale che le genera
• considerare le risorse geograficamente distribuite come se fossero centralizzate
• collegare linee parallele di attività piuttosto che integrare i risultati
• collocare i punti di decisione dove l’attività viene svolta e inserire il controllo all’interno dei processi
• acquisire le informazioni solo una volta, alla fonte

VANTAGGI DELLA INGEGNERIZZAZIONE DI PROCESSO E SUPERAMENTO DEL MODELLO DI PORTER

Poiché il contributo delle attività informative è fondamentale per garantire i flussi fisici all’interno e all’esterno dell’azienda e le ICT permettono una separazione dei due flussi, è oggi possibile superare il   vincolo in base al quale l’informazione poteva essere trasferita solo contestualmente alle attività. Oggi, grazie all’informatizzazione, l’informazione può “muoversi” in modo autonomo, il che permette di superare la tradizionale impostazione di Porter (vedi Fig.1 – catena del valore di Porter)

Inoltre consente:

• introduzione di nuovi servizi
• introduzione di nuove modalità di erogazione dei servizi e rapporto con i fruitori
• miglioramento della qualità dei servizi stessi
• snellimento dell’organizzazione
• dematerializzazione
• prendere decisioni razionali su dati in tempo reale
• aggiornare gli obiettivi
• condividere le informazioni
• realizzare un meccanismo di miglioramento continuo
• mettere in parallelo attività precedentemente svolte in sequenza non per esigenze specifiche ma per mancanza di adeguato supporto
• eliminare attività senza valore aggiunto (doppioni, errori, ” colli di bottiglia”)
• ricomporre attività frammentate o semplificare flussi troppo complessi
• separare attività costanti e attività variabili e categorizzare i flussi che attraversano uno stesso processo
• evitare di demandare a una fase di back office le attività e lavorarle nel momento della prima presa in carico
• unificare e condividere le basi informative richieste per lo svolgimento dei processi e per il controllo, in modo da evitare doppie imputazioni dei dati, incoerenze e riconciliazione dei dati

Quantizzare il livello di miglioramento derivante dalla gestione per processi e dalla loro ingegnerizzazione non è univoco, dipende essenzialmente dalla situazione di partenza.

La bibliografica riporta miglioramenti anche ≥ 80%.

UN CASO CHE HO TRATTATO IO

Per quanto riguarda la mia esperienza personale, vi posso parlare di un caso in cui,  nella situazione iniziale, il processo aveva tempi di erogazione troppo alti per essere soddisfacenti. Avevo quindi la necessità di capire dove fossero gli sprechi, i colli di bottiglia, le inefficienze.

Innazitutto ho fatto tarare il CRM in modo da essere certa che contasse con precisione il tempo di assegnazione ai vari uffici (consentendoci così di monitare le relative SLA e i tempi di lavorazione); poi ho redatto la Value Stream Map. Essa ha rilevato un collo di bottiglia molto vincolante. L’ufficio in questione è stato completamente riorganizzato e, alla fine, i tempi di erogazione del servizio sono passati da 3 settimane a 1 (valori medi), consentendo un miglioramento del 65/70%.

 24] RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UN PROCESSO AZIENDALE

LE PRINCIPALI GRAFICHE

Le principali grafiche per la rappresentazione dei processi sono:

• Service system mapping
• Diagramma di flusso e System Flowcharting
• Control Flowchart
• Metodologia IDEF-0
• Metodo Spark
• Value Stream Mapping
• SIPOC

I PRINCIPALI APPLICATIVI GRATUITI PER RAPPRESENTARE UN PROCESSO AZIENDALE

• creately offre un pacchetto base free. Permette di eseguire diagrammi, schemi, mappe mentali con semplici azioni di trascinamento e click. I diagrammi si possono condividere con altre persone ed esportare
• canva database gratuito. E’ piuttosto limitato nel numero di icone, si presta poco per rappresentare processi complessi, ma dal punto di vista della grafica e dei colori permette soluzioni di grande impatto
• visio fa parte del pacchetto MS Office ed è quello utilizzato per creare i diagrammi presentati di seguito

DIAGRAMMA DI FLUSSO O FLOW-CHART

Il flow-chart rappresenta una forma di modellizzazione del flusso di lavoro e consente di individuare le attività operative all’interno di ogni processo e le loro relazioni.

ricordatevi che un flow-chart efficace deve essere:

• sinottico
• chiaro
• evidenziare bene i sottoprocessi
• aderente alla realtà aziendale (verificatelo)
• essenziale (ovvero non riporta compiti doppi né movimenti doppi/non necessari)
• modificabile
• accessibile (a chi lo deve utilizzare)

Vi riporto le icone da utilizzare e il relativo significato, così come rappresentate su Visio di Microsoft:

ESEMPI DI FLOW-CHART

Questo è il flow-chart di un processo riguardante un solo ufficio:

Questa è la struttura da usare per flow-chart di processi che coinvolgono più uffici:

E questa è un esempio di flow-chart di processi che coinvolgono più uffici:

 

 

…PER RIASSUMERE

che cos’è un processo aziendale?

E’ una sequenza strutturata e monitorata di attività, progettata per produrre uno specifico output per un particolare cliente o mercato

a cosa serve un processo aziendale?

Serve ad essere più competitivi perché ci fa ridurre tempi e costi mentre aumentiamo efficienza e qualità

come funziona un processo aziendale?

E’ caratterizzato da input, output, vincoli e risorse. E’ trasversale all’organizzazione ed è strutturato in macro-processi, processi, attività e operazioni.

L’aspetto standardizzazione è fondamentale  perché la standardizzazione crea le condizioni per la ripetibilità che porta con sé il miglioramento.

come si misura un processo aziendale? Quali sono i KPI per verificare la sua efficienza?

Process Lead Time (PLT) o legge di Little: 

Current Process Cycle Efficiency (CPE): 

Uptime: 100% – downtime%

dove il downtime è il tempo di non funzionamento delle macchine necessarie alla creazione del servizio (pc, software, scanner,… ) per guasto o manutenzione.

Cp e Cpk: